在目前國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)下滑壓力加大、工程機(jī)械領(lǐng)域產(chǎn)能過剩的情況下,王民依然充滿信心地表示,2020年,徐工誓必重新奪回世界排名第五的寶座,到2025年徐工闖進(jìn)世界前三強(qiáng)。
5月12日,在徐工集團(tuán)董事長兼上市公司徐工機(jī)械董事長、總裁王民的會客廳里,筆者看到西側(cè)墻壁上掛著一幅油畫,灰暗的背景下一匹棗紅色駿馬在左沖右突、縱橫馳騁,下方是八匹純白駿美的馬匹一字兒排開在整齊追趕。
“老驥伏櫪,志在千里;烈士暮年,壯心不已”。如今,已經(jīng)62歲的王民依然斗志不減、神采飛揚(yáng)。他說,自己服務(wù)徐工已44年,1999年開始做徐工“一把手”至今已17年?!爱?dāng)時上任時,徐工資產(chǎn)僅33億,不良資產(chǎn)均未計算進(jìn)去,按現(xiàn)在的會計核算辦法是資不抵債、很困難。2015年徐工集團(tuán)總資產(chǎn)850億,17年翻了25倍多,營業(yè)收入700多億,走到今天,徐工在世界上有名有位,我很欣慰”。
在目前國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)下滑壓力加大、工程機(jī)械領(lǐng)域產(chǎn)能過剩的情況下,王民依然充滿信心地表示,2020年,徐工誓必重新奪回世界排名第五的寶座,到2025年徐工闖進(jìn)世界前三強(qiáng),躋身世界工程機(jī)械領(lǐng)域“豪華俱樂部”。
徐工產(chǎn)業(yè)正在“爬坡過坎” 與世界巨頭還有很大差距
現(xiàn)在不少企業(yè)家比較迷茫,看不清自己所在的行業(yè)位置和發(fā)展階段?你覺得徐工處于哪個階段?
王民:現(xiàn)在國企也好,民企也罷,大家不能躺在“功勞簿”上要政策。現(xiàn)在中國的市場環(huán)境夠好了,只要自己好好干,愿意干,苦練內(nèi)功,老外占據(jù)的市場你給打敗,這就是本事,做企業(yè)就要有這個決心,特別是對國企來說更應(yīng)有這個雄心壯志,壯我國威、為國爭光。
徐工發(fā)展到今天,到了“爬坡過坎”的關(guān)鍵階段,產(chǎn)品要從低端向中高端發(fā)展,市場要從國內(nèi)向國際市場擴(kuò)大。要加大內(nèi)部改革力度,關(guān)鍵是加快供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革,供給側(cè)改革對企業(yè)來說,就是要自己與自己過不去,以前那些成套的、習(xí)慣性的做法都要改變,要用全新的眼光去看世界,能否站在行業(yè)競爭的制高點(diǎn)上,能否立于不敗之地,都要求跟自己過不去,自己找自己麻煩,這樣,產(chǎn)品做好了,工廠的事情解決了,市場就占領(lǐng)了,反之,工廠的事情干不好,產(chǎn)品不創(chuàng)新、機(jī)制不靈活,競爭和轉(zhuǎn)型都是空話。
徐工與卡特彼勒、小松等世界工程機(jī)械巨頭相比,差距在哪里?
王民:當(dāng)然有差距,首先必須直面差距,采取措施縮小差距。10年、20年前談差距時,你干你的,我干我的,你做高端,我做低端,你做國際市場,我做中國市場,我也不想彌補(bǔ)這個差距。
但現(xiàn)在情況不一樣,全球市場是大家共同的市場,高端市場和國際市場我都要進(jìn)入,因?yàn)橐研旃ご蛟斐蔀槭澜缂壍钠髽I(yè),以前則沒有這種想法。
布局德國借助外腦顛覆創(chuàng)新 打破國際技術(shù)壟斷
德國是精密制造的典型代表,徐工在德國市場的布局如何?
王民:作為西方裝備制造的典型代表,徐工在德國有大動作,一是收購了德國70多年歷史的老牌混凝土機(jī)械公司施維英,全世界技術(shù)水平最高,目前通過結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)品創(chuàng)新,老牌企業(yè)煥發(fā)青春,去年施維英已開始贏利,今年一季度有大幅贏利。
二是在德國建立一個徐工獨(dú)資的歐洲研發(fā)中心,主要是用好德國當(dāng)?shù)氐娜瞬?,吸?nbsp;100多位歐洲高端科研人員,幾乎清一色的德國博士,我們借助這些“外腦”,來研發(fā)中國工程機(jī)械最需要的關(guān)鍵液壓控制元件,像閥、泵、馬達(dá)等,重點(diǎn)攻克一批核心零部件和新型主機(jī)的關(guān)鍵技術(shù),并且在液壓控制原理上有一些顛覆性的突破和創(chuàng)新,明年初就可以批量生產(chǎn),為挺進(jìn)高端市場打破技術(shù)壟斷。
2020年重返工程機(jī)械領(lǐng)域世界第五 2025年步入世界前三強(qiáng)
怎樣看待徐工在世界工程機(jī)械領(lǐng)域排名?目標(biāo)如何設(shè)定?
王民:2012年,徐工躋身世界工程機(jī)械領(lǐng)域第五位,這是目前為止最靠前的世界排名,當(dāng)時主要是靠規(guī)模增加、靠中國市場的拉動實(shí)現(xiàn)的,2008年四萬億刺激,中國市場快速增長。這對提高徐工的制造能力和知名度都有所幫助,但也有質(zhì)量和效益上的不足,因?yàn)橹袊袌鲆坏┫禄瑖H化率又不高,排名就會下來,當(dāng)時也是滿足于中低端市場,產(chǎn)品做出來就有人要,就能掙錢,也沒有更高的境界和追求。
因此,當(dāng)中國市場下行后,徐工從世界第五滑到世界第八,雖然仍然是中國第一,但到了世界第八對我來講也就是滑到底了,不允許再向下了,就要折回頭往上走,所以我們重新設(shè)定的目標(biāo)是,到2020年重新返回世界第五位,這是有質(zhì)量、有效益、有技術(shù)創(chuàng)新、有品牌美譽(yù)度的回歸,與2012年的世界第五位有質(zhì)的提升和區(qū)別;到2025年,打進(jìn)世界前三強(qiáng),躋身世界工程機(jī)械領(lǐng)域“豪華俱樂部”。
聯(lián)手阿里打造徐工“工業(yè)云” 全球眾籌解決10%的頂尖難題
徐工與阿里聯(lián)手搭建“工業(yè)云”平臺,是基于何種考慮?
王民:5月7日,徐工聯(lián)手阿里搭建“工業(yè)云”平臺,這是一場“互聯(lián)網(wǎng)+云技術(shù)+制造”的變革。為什么建“工業(yè)云”平臺?基于一個考慮,徐工要成為世界前三強(qiáng),首先要解決技術(shù)難題,工程機(jī)械方面90%的技術(shù)難題我們已經(jīng)解決了,還有10%的技術(shù)難題要在10年內(nèi)攻克,這是攀登珠穆朗瑪峰頂峰的“最后幾百米”,也是最艱難的。解決路徑有很多,可以自己創(chuàng)新、收購兼并,或者通過徐工的協(xié)同創(chuàng)新平臺,建設(shè)“工業(yè)云”,用眾籌開放共享的方式,集合全球優(yōu)秀的大腦來解決行業(yè)難題,這是從GE學(xué)來的方法。
GE開發(fā)一款航空發(fā)動機(jī),全世界搞眾籌,結(jié)果最好的一等獎,不是GE做過航空發(fā)動機(jī)的人做出的,這叫做跨界,徐工“工業(yè)云”搞好了,可以把相關(guān)技術(shù)放到網(wǎng)上,讓全球聰明智慧者去協(xié)同研發(fā)。
否決公款購飛機(jī)和建造五星級酒店
你在徐工所做的決策中,讓你欣慰的事情有哪些?
王民:一是保持徐工本色,徐工所有的總經(jīng)理、副總經(jīng)理等領(lǐng)導(dǎo)都沒有秘書,我也沒有,寫文章自己動筆,講自己心里話。
二是當(dāng)時設(shè)計這個辦公室的時候,要給我們設(shè)計一個休息間,里面有床、有衛(wèi)生間、有淋浴等,我說絕對不行,員工聽說怎么想,公司層面有了,二級公司要不要?
三是當(dāng)年三一買了公務(wù)機(jī),我們頭腦一發(fā)暈,也想買個公務(wù)機(jī),市里都同意了,要花2億多人民幣,大概4000多萬美元,錢也準(zhǔn)備好了,后來我思來想去,頭腦清醒后,堅(jiān)決不買。就拿這個錢蓋了12幢人才公寓樓,里面有床、被子、空調(diào)、微波爐、暖氣、洗衣機(jī)等等,大學(xué)畢業(yè)生入職徐工,拎包即住,很受歡迎。
四是當(dāng)年我們也想蓋個五星級賓館,市里地都給劃好了,后來堅(jiān)決不蓋,用心搞我們的主業(yè)。
國企混改是一場攻堅(jiān)戰(zhàn) 徐工改制要堅(jiān)決往前走一步
徐工混改進(jìn)展如何?
王民:徐工混改要吸收的是戰(zhàn)略投資者,國企和民企一塊進(jìn)來,沒有外資,有的只是財務(wù)投資者、產(chǎn)業(yè)上下游企業(yè)等,沒有國資流失的可能,沒有產(chǎn)業(yè)安全問題。
徐州市主要領(lǐng)導(dǎo)對徐工混改很重視,要求堅(jiān)決往前走一步,根據(jù)國資委網(wǎng)站報道,徐工混改已列入2016年度重點(diǎn)工作計劃。徐州市委市政府對徐工很放權(quán),從不干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營活動,從不給我下硬性指標(biāo),放手讓徐工在市場經(jīng)濟(jì)大潮里游泳,讓我很感動,如果書記市長不開明,天天逼著我,下一大堆不靠譜的硬指標(biāo),那我只能疲于應(yīng)對,或者做一大堆假賬出來應(yīng)付,這對企業(yè)發(fā)展沒有任何益處。
徐工集團(tuán)整體上市的步驟怎樣?
王民:推動徐工機(jī)械做優(yōu)、做強(qiáng)、做大,逐漸把集團(tuán)相關(guān)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)裝進(jìn)上市公司,比如挖掘機(jī)板塊,去年?duì)I收20多個億未裝進(jìn)去,還有塔機(jī)板塊等等也未裝進(jìn)去,還有金融租賃板塊等,都要裝進(jìn)去,但徐工集團(tuán)這個大平臺要發(fā)展用好,它是國有獨(dú)資的,品牌非常響亮,下面各個板塊可以引入各種形式的資本進(jìn)來,激發(fā)活力,通過資本市場的放大效應(yīng),給母公司回報越來越多,這是一個很好的做法。
徐工國際化指數(shù)還不高 以釘釘子的方式開拓國際市場
徐工“走出去”進(jìn)展如何?國際化影響力怎么樣?
王民:一方面,談起中國品牌,在國外可以叫得響的、有美譽(yù)度的寥寥無幾。徐工機(jī)械在國內(nèi)市場“拔得頭籌”,在世界范圍內(nèi)也是叫得響的品牌、中國制造的典型代表。
另一方面,徐工的國際化指數(shù)還不高,去年集團(tuán)加上市公司的主營業(yè)務(wù)收入400多億,外銷收入只占到27%,所以國際化率還要提高,還要努力沖擊國際市場。我們的辦法是國內(nèi)市場要牢牢鞏固和擴(kuò)大,國際市場要大力開拓和沖擊,但國際市場也有風(fēng)險,要注意控制風(fēng)險。
國際市場的服務(wù)體系如何跟上?開拓國際市場有哪些經(jīng)驗(yàn)?
王民:徐工給國際市場客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù),首先的要求是及時、準(zhǔn)確、有效,必須在全球做好備件網(wǎng)點(diǎn)。徐工現(xiàn)在全球有200多個這樣的服務(wù)備件網(wǎng)點(diǎn),這是最基本的。
在海外建立企業(yè),開拓國際市場,要根據(jù)企業(yè)國際化的布局來定。比如徐工在巴西設(shè)立企業(yè),一是看準(zhǔn)了巴西市場;二是通過巴西輻射南美7國,從而后續(xù)占領(lǐng)南美市場。所以我一直鼓勵,徐工要做長期的市場,要穩(wěn)扎穩(wěn)打,盡管目前南美市場行情不太好,但我把這個釘子扎進(jìn)去,把產(chǎn)品開發(fā)好,把品牌維護(hù)好,把員工培訓(xùn)好,當(dāng)?shù)鼗纳a(chǎn)也搞好,一旦經(jīng)濟(jì)周期反轉(zhuǎn)過來,有了新的機(jī)會,產(chǎn)能就一下子爆發(fā)出來了。所以企業(yè)有時候要打長遠(yuǎn)之仗、要打持久戰(zhàn),不能好了就撲上去,不好就撤出來。我們現(xiàn)在占領(lǐng)巴西市場,就是扎下去的一根釘,我們的產(chǎn)品質(zhì)量好、售后服務(wù)優(yōu)、投資當(dāng)?shù)鼗?,已成為享受?dāng)?shù)卣叩陌臀髌髽I(yè),當(dāng)?shù)卣陀脩艉苷J(rèn)可,巴西政府和軍方已經(jīng)采購很多。
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